用戶體驗設計師如何參與企業內部策略重構，一同共識目標核心族群？（以第三方支付產業為例）
前言
用戶體驗設計師在企業專案中的介入，通常從產品開發流程的前中段開始，負責梳理並轉化產品需求。然而，若在需求傳遞與接收過程中，未能深刻理解其背後脈絡及企業決策的核心關注點，即使花費大量精力打磨細節體驗，最終也難以真正解決產品的核心問題。
身為第三方支付業的用戶體驗設計師，面對的是相對重視利潤、法規及技術導向的環境，在提升體驗之前，有許多需利害權衡的因素。由於期望以宏觀的視角看待產品誕生到落成，在公司面臨客群轉變的挑戰時，我主動向公司發起了專案，期望洞察策略層關注的方向與利害關係，由上到下重新制定產品策略到串連服務體驗。
本篇文章將探討，身在第三方支付產業的用戶體驗設計師，參與企業產品策略的重構過程，並分享在企業內部遇到意見分歧的情況下，如何一同共識出未來的目標客群。
專案的發起，源於在工作中的洞察與上層產生共鳴
入職一段時間後，我觀察到公司在小規模顧客的產品服務方面存在明顯缺口，這引發了我的思考：「這類顧客真的是可以被忽視的市場嗎？」我利用設計週會的機會向主管分享了這些洞察，並強調市場趨勢顯示我們正在面臨客群轉變的挑戰。
主管表示，在主管們的例行週會，這個問題已討論許久，大家都知道因應市場趨勢，應推出對應措施，卻始終未行動。這次對話促成了第一次 Kickoff Meeting，與會成員為主要拓展相關業務的三個中階主管，在會議中我以 HMW（How Might We）框架清晰表達了核心問題，並運用 “三鑽模型” 將專案拆解為三個階段：問題解析、設計執行、落地驗證。
此方法有效促進了共識，成功開啟了專案，也讓我們進一步討論了核心族群的輪廓、市場競爭情況及目標訪談對象，商務主管表示，電商產業範圍很大，再詢問合適訪談的顧客名單時，需給予某些特定分類，因為洞察出來的方向可能不同。
效果
- 成功引發中階主管們的興趣並啟動專案。
問題反思
- 目標客群是否能實際觸及？
- 初步定義的目標族群是否準確？
- 在聚焦目標訪談對象時，以電商產業要如何分類呢？
行動建議
1.設定一個試探性的訪談範圍，在後續訪談中驗證假設，避免過早定義目標族群。
2.定期記錄日常工作中的觀察，勇於分享其中的洞察，也許能獲得改善產品的機會。
藉由競品分析，獲得與決策層一同共識的機會
為了聚焦目標訪談對象，我藉由「競品分析」的討論，與三位中階主管們共同梳理我們在台灣第三方支付業的定位。針對不同品牌的第三方支付業，分析其「策略」、「核心服務」、「針對目標客群所提供的服務」。
藉由競品分析拆解不同競業採取的策略，能更加清楚目前企業的定位。
結果顯示，市場上與我們採取「同樣策略」的品牌眾多，然而自家品牌針對目標客群的服務完整度相對欠缺。我詢問著主管們：「未來是否還要採取相同策略呢？因為不同策略涉及的目標客群就不同？若策略不變，公司本身有什麼優勢，能跟競業做出區別?」
由於議題涉及更上層的決策層，因此三位中階主管們邀請我一同參與下次的策略會議，把蒐集到的內容向上匯報，與決策層一同集思廣益，共識出決策方向。
效果
- 由於討論方向涉及決策層，促成參與策略會議，與副總經理、總經理及其他跨部門中階主管一同集思廣益。
- 當競品分析深入揭示其成功關鍵，並與自家產品現況進行具體對照時，主管會特別關注並將其視為可參考的改進方向，這類分析有助於主管快速掌握市場趨勢與自家產品的落差，進而促進決策。
問題反思
- 競品分析有助宏觀理解公司市場定位，若引發共鳴能促進與策略層交流。
- 原本期待藉競品分析聚焦訪談方向，意外推升至決策層討論。
行動建議
在策略會議前，預計需要準備更具體的提問或平台數據結果，以提升討論效率。
跨部門簡報與數據分析：策略會議的溝通與挑戰
在策略會議前，為了更有效的提供決策方向，我整合了競品分析和後台數據，向總經理、副總經理及中階主管約 10 人進行簡報。
簡報分為兩部分：
- 競品分析：拆解市場主要品牌的策略與核心服務，強調我們針對目標族群服務的不足。
- 數據結果：現有平台顧客的組成及分佈，針對目標族群所開發之產品目前的交易狀況。
然而，由於簡報內容對細節部分的討論過多，使會議討論難以聚焦於核心。另一方面，部分數據未經多方驗證，與主管們的認知不符，影響了討論效果。從中我意識到，面向決策層的簡報需精簡聚焦，同時提前核對數據來源，確保準確性與說服力。由於討論效果有限，他們主要依據簡報結果提出建議，包括可能的發展方向，並提供數據分析的相關意見。然而，由於現有交易資料無法反映尚未使用服務的目標客群，因此平台上的數據不具有任何參考價值。
效果
- 獲得跨部門的支持，如：提供交易報表、資料分析建議、業務經驗分享。
問題反思
- 資料來源與高層認知不一致，影響會議效率。
- 簡報細節過多，未能聚焦關鍵議題。
- 簡報過於發散，影響討論深度及方向聚焦。
行動建議
1.簡化簡報內容：提前釐清簡報的目標，討論時謹記聚焦在核心指標上
2.多方核實數據：會議前確保數據來源，減少與高層認知不一致的可能性。
透過決策獲取關鍵數據，解析市場與內部差異以尋找突破點
因為策略會議，我從策略層得到了更精準的交易報表，進一步與策略層主管交流洞察到的想法，主管建議我可以去翻找經濟部統計處相關數字，比對市場數據與內部數據的落差，有什麼方向是有機會突破的。
經濟部統計處的資料如同大海撈針，需了解分類與定義後層層篩選，還要努力與公司內部資料對齊。兩邊邏輯大相徑庭，我只能取得大方向的數字，細節無法獲得，讓人頗感挫折。雖然耗費許多時間，但依舊難以取得精確結果，不過還是從中勾勒出了一些目標客群的輪廓。
為了尋找更明確的方向，我邀請提供報表的決策層主管參與下次會議，分享經濟部資料和報表分析結果。由於目標客群是公司過往少關注的對象，結果讓大家感到意外，並進一步探討背後原因。然而，分析結果引發中階主管討論，方向可能與戰略合作夥伴產生競爭，決策層主管則不完全認同這個看法，認為可以與戰略合作夥伴探索其他合作方式達到互惠。
儘管會議未能針對目標客群達成結論，決策層主管基於經驗與討論狀況進行總結，梳理出拓展此客群業務的三個發展方向，如：與具代表性的電商夥伴洽談進一步合作、優化現有針對目標客群的平台產品、思考導轉社群的銷售模式等。
針對目標客群，多數企業內部成員依然擔心深入聚焦某一特定分類的客群下手，會與戰略合作夥伴產生競爭關係，因此需思考其他方向篩選目標客群。
效果
- 獲得決策層主管的參與，帶來共識建立的助力。
- 雖未聚焦目標客群，但深入理解背後的利害關係。
問題反思
- 經濟部資料難以轉化，未能直接支持決策。
- 簡報細節過多，未能聚焦關鍵議題。
- 與戰略合作夥伴的競爭關係限制了業務方向。
- 不同階級的主管，對於業務拓展的視野不同。
行動建議
1.在思考聚焦方向之前，需特別留意是否會與戰略夥伴產生衝突。可以優先探索那些衝突性較低、但同樣具有投入價值的方向。同時，彙整會議中各方的觀點與反思，作為後續聚焦方向假設的基礎，進行小規模的驗證與調整。
2.不同資料來源的數據其分類和基準本來就不同，在進行資料分析時需優先釐清其定義，才能有效洞察問題
訪談的目標客群
在考量與戰略合作夥伴的利害關係後，我彙整了各個利害關係人的看法，決定採用某位利害關係人曾提及的：「電商在線上販售，不就是 服務 跟 實體商品 嗎？」，以「販售型態」劃分目標客群，並結合經濟部市場數據做權衡，最終提案分類方法如下：
- 根據販售的商品型態，將客群劃分為「販售實體商品」與「販售服務」兩大類別。
- 參考經濟部的市場數據，聚焦增長率高且普及性強的產業。
最後這個方案得到採納，並根據業務缺口規劃後續訪談方向，最終確定具體訪談名單。經與上層匯報獲得認可後，開始展開訪談規劃，全面推進下一步行動！
效果
- 聚焦特定販售型態業務，根據市場增長率和普及性篩選出優先產業，使目標客群更明確，且避免與利害關係人衝突，順利推進下一步行動。
問題反思
- 過分在意與戰略合作夥伴的競爭關係，是否限縮了業務的拓展空間。
行動建議
1.後續需加以驗證篩選機制，是否過度廣泛，是否能可提供深度的洞察
結論
1.設計師參與企業策略重構的角色與價值
- 設計師不僅可以作為美學或功能優化的提供者，同時亦能主動參與產品需求的定義階段，也有機會成為策略執行與產品落地之間的橋樑，推動跨部門共識，將用戶需求融入企業決策。
2.設計師應如何參與策略共識的過程
- 主動分享洞察，積極參與跨部門合作，確保全面理解業務策略與市場需求，避免資訊孤島。通過用戶洞察與商業策略連結，利用數據或用戶調研結果，支持產品方向決策。
3.過程中的挑戰與啟發
- 挑戰：與高層簡報避免交代過多細節，導致會議變得分散; 分析數據來源要多方求證，若與高層認知不一致，將影響專業度及團隊影響力；在與不同階級的策略層溝通，考量的利害關係不盡相同，需從中權衡才得以加速專案進展。
- 啟發：高效的資料蒐集與多方求證，能增強專業度與決策支持。聚焦核心問題並精簡表達，是推動跨部門合作的關鍵。
未來建議與方向
1.提升資料處理效率：提前確認資料來源、篩選標準，以提升分析精準度。
2.平衡合作夥伴與市場需求：在業務拓展與利害關係尋求創新可能性。
3.提升溝通整合的能力：持續擔任溝通協調的整合角色，提升有效性。